Siedem rodzajów marnotrawstwa w produkcji

Marnotrawstwo w produkcji to każda czynność, zasób albo czas, które zużywają koszty, a nie dodają wartości, za którą zapłaci klient. W podejściu lean nazywa się je japońskim słowem muda i dzieli na siedem rodzajów: nadprodukcję, zapasy, transport, zbędny ruch, oczekiwanie, nadmiarową obróbkę i braki. Czasem dodaje się ósmy rodzaj, czyli niewykorzystany potencjał ludzi. Poniżej każdy z nich z tym, jak go rozpoznać na hali.

Czym jest marnotrawstwo i jak je odróżnić od pracy

Każdą czynność w procesie można zaliczyć do jednej z trzech grup. Pierwsza dodaje wartość: skrawanie, spawanie, montaż, malowanie. Druga wartości nie dodaje, ale jest w obecnych warunkach konieczna, na przykład kontrola wymagana przez dokumentację czy przezbrojenie. Trzecia to czyste marnotrawstwo, które da się usunąć bez szkody dla wyrobu.

Na hali w typowym zakładzie większość czasu przedmiotu w procesie to oczekiwanie i transport, a sama obróbka zajmuje niewielki ułamek. Dlatego szukanie strat zaczyna się od obserwacji drogi wyrobu, a nie od przyspieszania maszyn. Narzędzie do takiej obserwacji opisuje tekst o mapie strumienia wartości VSM.

Siedem rodzajów muda

Nadprodukcja i zapasy

Nadprodukcję uznaje się za najgroźniejszą stratę, bo pociąga za sobą pozostałe: wymaga materiału, miejsca, transportu i przeglądu zapasów. Najczęściej bierze się z chęci pełnego wykorzystania maszyny albo z dużych czasów przezbrojenia, które skłaniają do robienia długich serii. Skracanie przezbrojeń omawia artykuł o metodzie SMED.

Zapasy ukrywają problemy. Gdy między gniazdami leży kilka dni półwyrobów, awaria jednej maszyny nie zatrzyma następnej, ale też nikt nie zauważy, że maszyna zawodzi. Zapasy kosztują wprost: magazyn, ubezpieczenie, ryzyko zniszczenia i przeterminowania, a także zamrożone pieniądze. Sposób sterowania zapasem kartami opisuje tekst o kanbanie w produkcji.

Transport i zbędny ruch

Te dwie straty często się mylą. Transport dotyczy wyrobu, który jedzie z miejsca na miejsce, a nie zmienia się w niczym. Zbędny ruch dotyczy człowieka: kroków do szafki z narzędziami, schylania się po pojemnik, szukania dokumentu. Do rozpoznania wystarczy rysunek hali z naniesioną trasą jednego detalu i jednego operatora przez zmianę. Linie na planie, które się krzyżują i wracają, wskazują miejsca do poprawy.

Zbędny ruch usuwa się porządkiem na stanowisku. Pomaga w tym metoda opisana w artykule o 5S, bo ustala stałe miejsca i skraca drogę do narzędzia.

Oczekiwanie, nadmiarowa obróbka i braki

Oczekiwanie widać wtedy, gdy ktoś stoi bez pracy: maszyna czeka na materiał, operator na zwolnienie gniazda, kontroler na detal. Policzenie czasu, przez jaki maszyna ma zasilanie, ale nic nie produkuje, daje punkt wyjścia do poprawy wskaźnika efektywności. Jak go liczyć, opisuje tekst o OEE.

Nadmiarowa obróbka powstaje, gdy proces robi więcej, niż potrzebuje odbiorca: tolerancje ciaśniejsze od wymaganych, dodatkowe polerowanie, podwójna kontrola. Rozwiązaniem jest sprawdzenie, czego naprawdę wymaga rysunek i klient, i usunięcie reszty.

Braki to strata podwójna, bo zużywają materiał i czas, a potem jeszcze koszt kontroli i poprawek. Przy każdym braku warto zapytać, w którym miejscu procesu powstała przyczyna, a nie tylko, kto go znalazł.

Jak straty się ze sobą wiążą

Siedem rodzajów muda rzadko występuje osobno. Duże partie, wybrane z powodu długiego przezbrojenia, zwiększają zapasy, a te wymagają transportu i miejsca. Braki wykrywane dopiero na końcu procesu oznaczają, że cała partia mogła być wadliwa, a przy dużej partii strata rośnie proporcjonalnie. Dlatego usunięcie jednej przyczyny zwykle przynosi poprawę w kilku miejscach naraz.

Warto też pamiętać, że nie każde oczekiwanie da się od razu wyeliminować. Czasem trzeba je zaakceptować jako koszt obecnej organizacji i zająć się nim w drugiej kolejności, po usunięciu strat, na które masz bezpośredni wpływ. Zawsze zaczynaj od tych, które wynikają z decyzji planistów i kierowników, a nie od tych, które wynikają z ograniczeń maszyn.

Jak zacząć szukać marnotrawstwa u siebie

1. Wybierz jeden wyrób albo jedno gniazdo i obserwuj je przez całą zmianę.
2. Zapisuj, co dzieje się z detalem: obróbka, czekanie, przewożenie, kontrola.
3. Przy każdej czynności zadaj pytanie, czy klient by za nią zapłacił.
4. Przypisz zauważone straty do siedmiu kategorii i zaznacz te, które powtarzają się najczęściej.
5. Zacznij od straty, którą da się usunąć bez inwestycji, na przykład od przestawienia stanowisk albo zmiany wielkości partii.
6. Po zmianie powtórz obserwację i sprawdź, czy strata faktycznie zniknęła, a nie przeniosła się gdzie indziej.

Szersze tło, czyli zasady całego podejścia i kolejność jego wdrażania, daje artykuł o lean manufacturing w zakładzie produkcyjnym.